马浩：组织裕度说 on organizational slack -凯发官网首页

今天，貌似各大公司都在晒双11的销售战绩，而腾讯则在庆祝公司成立18周年之际给每个员工授予300股公司的股份，并为员工（包括前员工）和外包服务者们发了188至1888元的红包。至少在今天，腾讯人的组织裕度大大的。

组织裕度是什么？组织得以正常运行的润滑剂是也。

小时工到雇主家去干保洁，按钟点收费，雇主必定不会轻易放过每一分钟，满打满算，紧追紧用。这时，小时工在工作钟点内基本上是没有任何裕度，不能懈怠，不得休息。

如果该小时工受聘于一家企业，同样干保洁（假设每天工作8小时，平均每小时工资与做小时工的工资相同），那么他在这8小时之内的工作量和强度，大概并不会绷得像做小时工时那样紧。企业对保洁人员的监督一般也不可能像私人雇主那样严厉到几乎令人窒息。

因此，作为与企业有长期合同关系的雇员，是可以享有某种组织裕度的，可以在8小时内轮班休息，并可以偶尔抽烟聊天，打私人电话等。显然，这种现象同样发生在白领雇员和其他类别的雇员身上。

可以说，如果一个组织还没有苛刻到以小时或者分钟来计算、监督、和考核雇员的工作量时，就很有可能产生所谓的“组织裕度”（organizational slack）。

按照西蒙和马奇的说法，组织裕度，简言之，就是组织提供的报酬与员工做出的贡献之间的差额。一个员工每天的实际工作强度和工作量，在一直有人在背后督察的情况下和完全靠员工自律行事的情况下，往往是有很大的差异的。前者通常令人过分紧张，比如上级检察或外人参观。后者则相对从容，比如自己掌握工作节奏，灵活支配业务时间。

组织裕度的存在，到底是资源浪费呢，还是组织运行过程中的必然消耗？对这个问题的回答取决于管理者的理念偏好，组织的生存状态，以及组织中的不同阶层与任务特点等。

有些管理者认为，员工上班就是为企业效力的，想要享受什么裕度最好回家休息，上班来拿一天的钱，就要干一天的事。不要问雇主给你提供了什么，而要问你为雇主做出了什么贡献。比如《半夜鸡叫》里面的周扒皮，就是一个极端的例子：对待自己的长工也是极尽坑蒙拐骗之能事，半夜里学鸡叫假报天亮，逼迫常工早出晚归，拼命卖力。

而也有些管理者却认为，组织裕度是组织体系运行所必须的润滑剂，能够使人感到从容不迫，机动灵活，对组织有归属感，并且张驰有度。显然，不同的管理偏好与理念，意味者对组织裕度不同程度的认可和容忍。

一个组织在事业窜升时期，朝气蓬勃，攻城掠地，关心的主要是如何不惜重金去帮助员工最大限度地发挥潜力。这时的组织裕度，是对员工极好的激励和动力。比如，当年苹果公司麦肯塔希部门的员工，出差飞行两个小时以上的行程，都可以坐头等舱。如今的谷歌为改善员工伙食专门聘用一位首席厨师官，使员工感受尊崇与优待。

而当一个昔日辉煌的企业开始大肆强调和实施成本削减之际，其组织裕度很可能会一刹时骤减为零，抑或负值。昔日组织氛围的温情脉脉，嘎然喋血于业绩压力之赤裸裸。员工军心涣散，企业日薄西山。

当然，不同阶层和领域的员工能够实际感受到的组织裕度也不尽相同。一般而言，低层操作层面感受到的组织裕度通常较小，而中高层管理人员所享有的组织裕度可能较大。

其次，核心业务部门的裕度可能相对较大，而边缘业务部门的裕度可能相对较小。老板最重视和偏爱的部门可能裕度丰厚，而老板忽视的领域可能裕度稀薄。

再次，就工作性质本身而言，任务越是具体，裕度可能就越是狭小，而责任越是模糊，裕度可能就越是宽大。比如，在同一个公司，一个不受总部重视的边缘业务部门的厂区保安可能感受不到些许裕度，而一个倍受老板青睐的核心业务部门的明星销售经理对裕度的感受可能大不相同。

如果没有组织裕度，组织与员工的关系基本上近似完全市场交易。就像当年天桥一带扛包的日工，每天去等活，干完领钱，当场结算，然后泡澡堂子，睡觉，吃饭，看戏，听相声。第二天从头再来。并不属于什么企业，也没什么固定组织。

如果组织没有给员工多余的诱惑与激励（比如工作稳定感，职业荣誉感，组织归属感），员工也没有对组织有任何沉没成本投入和剩余好感寄存。

比如，员工领用一个信封或者铅笔也要主管签字，显然控制过分繁琐仔细，煞是令人搓火懊恼，容易伤害员工感情及其积极性与主动性。于是，大家多一事不如少一事，逐渐与组织隔阖疏离。

如果组织裕度过大，可能意味着组织对员工仁至义尽，宽厚有加，而员工可能想当然地认为这时的组织裕度（超额奖励）是份内报偿，理所应得，于是出工不出活，无功受禄多。

比如，员工可以明目张胆地将公司的办公用品成批大宗地拿回家中私用或者倒卖。再比如，某些组织机构臃肿重叠，人浮于事盛行，员工甚至可以上班时间打牌、下棋、喝啤酒。这时的组织裕度泛滥，通常昭示着极大的浪费。

当所有者缺位，决策约束机制与监管系统失灵，管理者无需为自己的决策结果负责时，这种现象便会经常发生。但在周扒皮的组织里这种状况是断然行不通的。

如果组织裕度适量，佐之以必要的监管体系与员工自律，则可能较好地起到润滑剂的作用，灵活顺畅，不至于过于干燥而产生不必要的摩擦，也不至于因为过于粘稠而损失应有的效率。

比如，3m公司过去曾经鼓励其工程师用一定的工作时间随意做自己想做的事情，以激发想象力和创造力。同时3m又从制度上加强对这种激励所带来的结果进行把关，要求企业每年销售额的若干比例必须来自近几年新开发的技术与产品或服务项目，从而实现创新与业绩。

自由与责任和使命并行。裕度同自律与敬业比翼。但这也终究只是佐料而不是大餐。谷歌有一阵子也是给员工20%的工作时间去自主创新，但实际收效并不大。

如何判断组织裕度的存在和程度呢？很简单，找几位有代表性的员工，告知他们，如果公司不景气，需要削减一定比例的员工工资。如果他们在某个比例的工资削减状况下仍然不愿意离开公司，就说明对他们而言，组织裕度是存在的。这种裕度至少是被削减的那一个特定比例的工资额，也可能包含其它非工资或者非物质性的福利与待遇。

当一个员工越不愿意离开组织，就越说明他享受的组织裕度甚为广大，或者在别处拿不到相似的待遇，或者此组织对他有某种独特的吸引力。

其实，在很大程度上，组织裕度是一种心理感受，一种从容舒适的感觉，并不完全是物质与金钱上的待遇优越，而是往往颇具感情色彩和象征意义。

比如，工休室里的免费咖啡与茶点，随手可得的低值易耗办公用品，供员工私人支配的（但由单位支付的机票所积攒的）常飞客里程数，一年一度的集体生日聚会等。这种裕度的营造，并不需要花费太多的财力与资源，却往往事半功倍，令人感到温馨和谐。

而许多愚蠢的管理者，尤其是新官上任发誓要力挽狂澜者，挥舞着砍掉成本的屠刀，往往首先着力的正是这些在财务数目上无关痛痒，但却能够被大家立刻失望地察觉，而又在人们心目中长久怀恋的项目。

也许人们会像对待自己的产权一样，对待组织裕度。正是这种裕度使得员工对组织产生归属感并珍视自己的组织成员身份。而这种合情合理的裕度一旦被剥夺与亵渎，很可能导致组织文化的变异甚至核心人员的出走。

有本事的人是不愿长期呆在自觉不快之地的。剩下跑不动的只好忍气吞声，眼瞅着多年的组织裕度与剩余好感消耗殆尽。组织裕度的丧失往往是组织没落与衰亡的前奏。元气伤尽。回天无力。也许早晚都是一样的结局。

果真如此，与其自觉良好地期冀力挽狂澜，涅磐再生，而实际上是戕害斯文，大煞风景，不如给那些希望善始善终以及那些归属组织多年而又无力外逃挣扎的员工们礼遇。让他们在大船将沉时感到尊严，优雅，与从容。

本文转自 马浩教授on战略管理 微信公众号