杨壮院长点评—德式成长的有感风格 -凯发官网首页

转自《商学院》

         德国的制造业标杆其实很多，从行业讲有汽车、机械、电器，从企业讲，即便是百年老店，可选择的也很多。所以，在被问及为什么选择生产大型造纸设备机器的福伊德(voith)公司、其独一无二在哪里时，bimba(bimba)院长杨壮教授解释：“其实有些偶然，但参观学习之后感触特别深。”

　　百年福伊德的“秘籍” 

　　福伊德是一家不上市的百年老店，也是德国五大最成功的家族企业之一。就像很多德国中小企业甘当“隐形冠军”一样，福伊德也非常低调，在中国少见经传，但福伊德的经营的确与众不同。它专注于生产高质量的纸张，为了制造一种2.5米的纸张，福伊德有一台机械达到一个蓝球场那么大，一般人不可想象：它为什么会专注到生产这样一种产品?

　　此外，还有很多可能比较“反常”的情形存在于这家百年企业里：企业的所有权在福伊德家族手中，但家族成员都不参与家族管理，全部依靠职业经理人，家族企业盈利全部返还公司，交给管理层不断再投资，进行技术、知识再更新;家族成员为有这样一家企业而自豪，但从不认为这家企业是他们自己的，办这家企业也不是要挣很多钱，一百多年的盈利规模一直都不是很大，管理成员得到的分红也很少，但坚持经营和财务要独立，一定要适应环境，用可持续的利润支持长期发展;其员工工龄平均在20年以上，员工和职业经理人都有充分的自主权，最突出的文化是企业管理层和员工之间高度信任，注重公正、透明，成员之间权责明确。

　　杨壮教授为此总结道：“它值得中国民企学习的做法，是将家族控制层与公司管理层彻底剥离。公司董事会中没有家族成员，现任董事长同时兼任奔驰公司董事长。公司高管全部为职业经理人，他们来自德国、瑞士、中国等国家，经历丰富、素质很高。而其代代相传的秘诀不能忽视这四点：长期规划，长远战略;高管在公司工作平均工作年限为20年;家族集团放权给职业管理团队，并把赚到的钱全部投资到企业再发展之中;公司不受华尔街股市短期行为的影响，持续发展。”

    德国办企业的文化：不为挣钱

　　杨壮教授在微博上写道：“三家(西门子、奔驰、福伊德)都是百年老店，在价值文化上它们有共同气质，一是有长远的战略规划，不为短期利益左右;二是战略定位清晰，懂得取舍;三是注重技术、专利、创新;四是尊重员工，注重培训;五是认真、务实、执著、低调、品质;六是关注趋势，与时共进。

　　他回忆说：“参观了这么多企业，一个总体感受是，德国的百年企业比比皆是，从数量上来讲，仅次于日本。但德国人办企业的理念或者说他们办企业的文化，都不是为了挣钱、利润、股东利益，非常有别于美国企业那种追求最大限度攫取利润、最快速获得规模化发展。众多德国企业把改变人的日常生活方式、办事的操作方式视为原动力，其目标也是为了人们的生活得到提升，改变员工、企业、社会生存的状态。”

　　德国企业重视趋势，包括政治、经济、社会(如老龄化、节能环保等)等各项宏观走向，并做好长远规划。他们的经营既坚持原来的文化理念，又要有所变化，做符合趋势的事情，企业要符合社会需要，产品要符合消费者需求。另外，就是无论德国企业采用什么样的方式、方法经营，其共同点是重视质量以及基于高品质的各项创新。德国企业的创新不仅是设计新颖、技术尖端，更重要的是其牢牢立足于主业、专注当下的持续渐进改良，和美国人需要思维颠覆性创新不同。这和他们目标的规划性、长远性也有关系，德国人一旦定下了某种规则，就很少改变。所以，快速变化的行业，并不是德国的优势，德国适应长远规划、可持续性的环境，然后渐进性变革。”

　　德国高品质和创新性由来

　　德国制造的高品质和创新追求，似乎无关德国制造企业的经营方式、管理方法、产品特质。整个游学过程中，杨壮教授也一直反复问：到底是什么成就了德国制造的高品质和创新性? 要回答好这个问题，注定不能忽视德国的历史、文化、艺术、美学、哲学，还有德国人的价值观、民族性格、教育理念和制度等等背景要素。维度未免庞杂，杨壮教授最终归纳出成就德国制造企业的三大共性——德国的品质传承文化、资金投入支持、德国的民族性(包括哲学、美学、艺术这类潜移默化的要素，也包括德国人理想、理性、专注、专业等内容)。

     所谓的德国品质文化和历史传承，包括德国人对技术的关注，并追求产品本身质量长久不变。在德国人心目中，品质代表生命、人格、国家面貌，显然不应该轻易变化。微博上，杨壮教授曾援引过这样一段文字：“100多年前，德国人在青岛盖了许多房子。直到100多年后的今天，青岛市政府还能定期收到建筑公司发来的提醒信函，比如，按照建筑材料老化的周期，哪些房子的哪个部位应该维修了。德国人做事的严谨态度、服务精神和长远眼光由此可见一斑。”

　　与此同时，德国人对技术的专注到了无以复加的地步，在德国人看来，只有在技术上突破，才能在这个领域领先，而且他们相信实验和长期实实在在的操作。德国企业对于品质和技术方面的资金投入，既源于企业追求竞争优势的需要，也和德国政府对于企业这方面政策支持有关。正如杨壮教授同行学生报告总结的那样：2006年德国政府制定的“高科技战略”，主要包括对科技企业进行资金扶持提供创业融资，支持新企业技术创新和产研结合;补贴中小企业科研创新核心项目;专门设立创业者奖学金，资助和促进科研成果转化等方式，并鼓励高校毕业生及科研机构创业;通过政府采购促进新技术使用;每隔一年半评选出最多五个尖端产业集群并提供达2亿欧元的发展资金。德国绝不允许和出现科研经费挪用、贪污、冒领和伪申报，一旦发现，有着极为严厉的惩处。对国家投入研究经费的严格监管和审计，也可视为德国研究成果得以真正落地的根本原因。

　　德国的民族性，杨壮教授解释为德国人对人生和哲学的看法，以及德国人的美学、音乐等艺术修养。德国人对于制造的专业、专注，确实达到近乎美学、美感追求的地步。比如其车间工人在制造一辆车的时候，不是把其当成一个产品，而是当成一种高度艺术化的工业品。这一点，在有定制化需求的情况下，也确实要求员工有很好的艺术、审美感觉，就像音乐大师在指挥自己的演奏会。那文化怎么来的呢?靠教育孕育。德国有着严谨、系统、持续、普及的全民教育，教育代表了国家力量。政府对教育经费的预拨力度同样很大，而且开始得很早。

    给中国制造的建议

　　如今，中国也有很多不错的企业，尽管有的可能明显能看到学习对象的身影。比如学美国的硅谷创新，其方式、方法到精神确实值得中国借鉴;还有美国的大学，吸引了全世界人才，离不开其对独立思考精神的鼓励;以及美国的文化产业。但美国的历史毕竟太短了，很多东西还需要时间来检验，其金融行业产生对其他的行业的影响还需要评估。

　　相比较而言，日本和德国的发展有必要重新学习，比如日本的百年老店、日本的文化凝聚力;德国对质量的关注，其长期性、系统性思维以及严谨的工作态度、坚持自己的原则、信守承诺。

　　无论学习对象是谁，最终是要学以致用并独立思考、判断，找到我们自己的短板和强项，提出我们自己的观点和办法。比如中国人的人情观念、勤劳个性，随着环境变化不断变更的细腻风格，就是一种中国基因。中国的人文环境其实很残酷，变动性的东西对于中国人而言反倒有优势和经验，拍卖之类的虚拟性交易也符合中国文化。但与此同时，中国有很多艺术性的产品没有开发好，需要长一点时间开发的东西中国还不行。未来中国想要赶超他国，比如德国，在某些领域之内极有可能实现，比如变动性强的手机产业、移动创新领域、服务型企业、软件行业等，但在大型设备、机械、精密仪器、汽车等德国强项领域，中国制造要想赶超很难，我们的系统思维、流程、制造业员工的自尊感和热爱度都不是比较优势。