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【bimba创业邦】创新时代：颠覆式创新与微创新，谁主沉浮？

发布日期：2015-05-07 09:17:22

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“创新是什么，创新经营又是什么”、“创新如何落地运用到企业经营中”、“创新经营应当是一蹴而就还是循序渐进”……在李克强提出“大众创业，万众创新”这一概念后，“创新”一词也随之被推上舆论至高点，然创新背后所衍生出的“创新到底如何落地成真”却成为关键所在。在学习型中国促进会和北大国家发展研究院联合主办的第七届企业资本论坛之创新经营圆桌会谈上，四位因“创新经营”走到一起的嘉宾一一剖析了以上问题。学术大牛对话行业精英，创新与经营的交融，观点与思维的碰撞，注定是一场创新经营的思想盛宴。

这四位嘉宾是：中国创新经营研究院院长、联盟理事长谭勇、北京大学国家发展研究院副院长、bimba商学院院长张黎、友邦顾问集团总裁徐刚、英特华集团董事长杨志明。

核心理念：创新是什么？

“您的亲身经历告诉您创新是什么？”主持人第一时间将此次圆桌对话的聚焦点指向了创新经营的起始点“创新”。

谭勇将“创新”锁定在方法，提出企业经营四要素“钱、人、技术、经营方法”的落脚点即为“经营方法”，因为“钱靠不住，人才引进有偶然性，技术归根究底还是要钱，只有经营方法站得住”。而谭勇七年三百十八家企业的打工经历正是对其“创新方法论”最好的支撑。

张黎从其老本行“营销”角度出发，解析了创新并非那么“大”，也并非那么“远”。其一，“创新并非100%的商业模式，或者是技术的前无古人，甚至后无来者的创新，其实创新就在我们身边”，小至服务流程的变革，服务内容的改变，甚或是包装的变化都是一种创新。其二，创新并不是站在别人看不见的地方，也不是比别人看得很远，从营销角度而言它仅是“基于对目标客户行为而形成的深刻洞悉”。

徐刚将创新归结为“商道创新”和“人道传承”的结合体，而两者关系类似于“分子”与“分母”的联系，即“分母是人道传承，缺了人，掌握人性和人道，任何创新都是没有根的。而分子则是产品、技术、模式等商业模式创新加上时代潮流创新”。也就是说，基于人性的商道创新，才是完整正确的创新。

英特华集团董事长杨志明

杨志明更多的是以亲身经历实践着更为落地的“创新”，也就是“创新经营”。 “买不到大学入学考试真题，就自己复印售卖”、“听不起入学培训课程，就编纂听课笔记售卖”等一个个鲜活的真实案例就是挖掘、响应并满足“客户需求”来实现创新创业的一个过程，其实这也是“创新”的实质所在。

创新如何落足于经营？

时至今日，创新已成为一种众口相传的新常态，但如何使这种创新“落叶归根”，让其成为企业持续运营发展的驱动力，却是摆在企业经营者面前的大难题。对话嘉宾言传身教，给出了切实可行的建议。

谭勇基于行业之道创造性地提出“大道经营术”，即适用于所有行业的通用之道。“大道经营术”依赖于两个前提：一是摆脱经验主义，不被经验所禁锢。二是要摆脱行业思维。用谭勇的话来说就是“经营专业业务之时，要达到做什么不像什么而又是什么的境界时，事业才会有所成功”。谭勇以“门外汉”的角色将三鹰酒店的销售业绩在十五天内提升为原来的三倍就是其运用“大道经营术”的最好证明。

北大国发院副院长、bimba商学院院长张黎

张黎仍旧以“营销”为落脚点，讲述了经营实现创新的三大要素：多学、多看，把握人性。“多学”指的是“了解过去，看清现在”，才能预测未来，在营销中即表现为“站在客户的角度，考虑客户的体验”，从产品到品牌到服务到体验到参与的营销变化也就是实现创新的历程。“多看”就是开拓眼界，从消费中了解客户需求，从产品中洞悉企业精神，从服务中推测经营质量，从而实现精准性营销。只有立足于他人的好与坏，优与劣，才能看到自己的差距并加以提升。“把握人性”是商业创新过程中唯一不变的因素，也是创新经营的初衷和目的所在。

在徐刚看来，创新更像是一个完整的立体状的生态圈，由下自上可分为“机制创新”“品牌创新”“整合投资创新”这三个递进式的阶段。首先，创新的起点应当是根据人性实实在在地向内求，也就是说利用好员工客户，调动起积极性，实现机制创新，对应的一般是小企业（实业家）。而“当企业的发展和每个人都有关系之时，小企业也就转型为了中型企业”。其次，“机制”之后便是“品牌”，也就是“附加值”，只有创造品牌价值，才能抓住客户需求，拉动发展。最后就是创造资本，实现价值最大化。运用整合和投资来实现共赢的价值链才能实现“整体价值的百倍千倍的增长，实现未来价值的套现”。

杨志明则认为创新经营的关键在于解决“痛点”，且治“痛”要提升至行业高度，甚至是社会至高点。以安徽产业发展为例，杨志明指出解决安徽购买力弱、销售量低的问题，要立足于解决产业问题，第一要实现互联网本地化，第二要以互联网的方式促进核心产业全国化，第三要进一步推进核心产业全球化，一路一带。而回落至互联网层面，企业做到创新经营的方法就是转型，即结合文化将其他产业的模式进行复制，实现创新产业的孵化。总而言之，“你今天解决别人的什么痛点，你就有机会，别人的危机就是我们的机会。人家越痛，你的机会就越大”。

创新模式：颠覆式创新和微创新间的博弈

那么在创新经营的过程中，创新采取的模式应当是一蹴而就的颠覆式创新还是循序推进的微创新？到底哪一种创新模式才是助推企业发展的最优之选？抑或说两者间是否存在千丝万缕的关系？会谈嘉宾再次展开了新一轮的思维碰撞。

谭勇仍旧一马当先，指出创新也没有一个统一标准，两种创新模式也并不存在绝对的好坏或取舍。重要的是在选择创新模式应当进行“由内而外”的两步判断：一要先进行自我基因体检。看企业处于哪个阶段，是起步，是变革，是发展，还是萧条或恢复。二要根据自身的资源优势来做选择，在认清阶段的基础上，要结合自身的优势来做最优的选择，实现利益最大化。

张黎同样指出创新模式并没有好坏之分，只有合适与否之分。颠覆式创新更具革命性，让人眼前一亮甚或是脱离传统，而微创新就往往表现为小改善小改革。张黎说，“颠覆式的创新是每个企业可遇不可求的”，但另一方面，创新又可以理解为是“持续性的改进动力和逻辑”，因此并非所有企业都一定要颠覆式的创新，微小的渐进式的“深耕”往往也能推陈出新，而经营的“极致”也是另一种稳定又扎实的创新。

徐刚对于创新模式的选择给出的解答是“顺势而为，把握风口，既要有创新的自觉性，紧迫感，但同时又能驾驭这种创新”。具体言之，创新的模式和尺度应当立足两个背景：一是依据人的特性和领导力的特性，决定能创新到什么程度，能接受和驾驭什么样的创新；二是根据时代环境，社会背景决定采取多大尺度的创新。这两者的结合也就是界定颠覆式创新还是微创新的重要因素，细究之，这样一种观点也正和谭勇所述不谋而合。

在这一环节，杨志明给出的是一些干货，其针对创新模式的选择直接抛出“颠覆谁”的命题，“谁”可以是他人，也可以是自己。创新模式的选择首先要做到“顺势而为”，然后再具体布局。杨志明以英特华为例，详细阐述了其从微创新，走向颠覆式创新之路。面对传统书店的不景气，英特华采取了以下的创新路径：第一挖掘客户需求，如育儿百科全书中缺乏对妈妈需求的满足。第二满足需求，以定制的方式直接请作者，找出版社，将定价权掌握在自己手中。随后杨志明又以售卖面膜的例子阐述了另一条创新之路，即从价差到利差到行差，然后变成自我颠覆。

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