马浩：从加州到苏州：漫谈企业如家 -凯发官网首页

清晨7点，闹钟把汤姆叫醒。洗漱完毕，他匆匆赶奔班车站点。在路人羡慕嫉妒恨的目光注视下，迎着加州的朝阳，汤姆骄傲地登上公司的超级豪华大巴班车。车上全部wifi覆盖，无论是上网打发时光还是接续昨天的工作，一点儿都不耽误功夫。下了班车，有美味的早餐等着他，免费！中午和晚餐接着吃，全在公司，全都免费。工作间歇，公司有免费的健身房、游戏厅、图书馆和医务室共其享用。公司是汤姆和小伙伴们打发大部分时间的家园。而回家睡觉，倒像是迫不得已地去上班。欢迎来到谷歌！对于那些上学时就憧憬永远呆在学校里不毕业而又有人管饭还给零花钱的职业学生们而言，谷歌简直就是极客天堂。

早上7点半，沐浴着苏州的晨光，宝强从宿舍奔向公司厂房。公司的管理人员会在工厂门口面带微笑地迎接陆续前来上班的员工，并问候大家。宝强忙不迭地向上司们还礼，幸福地开启一天“紧张而又愉快”的工作。公司上上下下，走廊过道，随处可见各类标语口号：“家和万事兴，百善孝为先”，“万事不幸，皆因不孝”。到食堂吃午饭前，宝强会看到楼梯口巨幅的爱因斯坦头像，边上的解说词是“爱因斯坦说，素食使人聪明”。因此，食堂鼓励你每周两天不占荤腥，让你感觉似乎很“养生”。下了班，你可以跟伙伴们一起打球，或者兴高采烈地去做义工，到公司菜园除草之后再给你的工友理发。这里是以孝道为主题、以家文化为特色的“幸福企业”苏州固锝电子。

从加州到苏州，企业如家的梦想正在被全球诸多企业践行。从社会学的角度来看，家庭是以血缘和亲情维系的初级社会组织，企业则是以法律合同维系的次级社会组织。从经济学的角度来看，企业之存在主要以营利为目的。如果一个企业花大力气打造一种家文化的氛围，而且这种做法能够得以持续，可以想见，家文化的背后必定有某些重要的经济逻辑。

企业与员工的相互长期承诺

首先，在一个有家庭氛围的企业，组织与个人双方容易达成长期的互相承诺。这种承诺可以使员工与企业的利益高度融合，而不只是一方给钱、一方干活，随时可以终止的纯粹短期交换关系。作为一个以二极管和整流器为主要产品的制造业企业，固锝电子曾经困扰于每年高达20%左右的员工离职率。枯燥的生产线工作、贫乏的业余生活和微薄的工资待遇，使得很多员工军心涣散。2010年，通过幸福企业计划的推广，锢得致力于在企业中营造大家庭的氛围，出台了各类关心职工生活和工作的措施，离职率逐渐被降到了现在的3%左右。这对企业来说，比起不断的招人和培训去应对人员流失和消极怠工，显然是更符合其经济利益的。对于员工而言，既然企业是自己的家，就该像爱家一样爱自己的企业。因此，“我爱我设备”和“绿色运营”等活动便相对容易推行。同时，“消除浪费和持续改善”等各类举措也能够在工厂的各个角落得以普遍落实。

好在固锝电子要招募和管理的是供应相对充足的简单劳动力。相比而言，谷歌的员工选聘与激励当是极具挑战性的。他们想要的，是全球的技术精英，各国最优秀的工程师。其实，无论是在传统经济时期还是在迅猛发展的it领域，深谋远虑、眼光独到的企业家通常都会花大力气去选择合适的人。微软的比尔•盖茨曾经专门强调招募高人的重要性：“只有与最聪明的人才在一起，才不会落伍”。 而通用汽车早年的ceo斯隆则对人员的错招提出了严厉警告：“招错一个人，需要很多人花多少年的功夫去纠正他的错误”。一个害群之马，可能会毁掉一个良好健康的家庭。因此，既然是长期固定关系，进家门之前，企业方面自然是力求全面苛刻地审视要入伙的新伙计。谷歌在人才招募过程中可谓费尽心机，不惜浪费大量时间和精力。

每年大约250万人申请加入谷歌，相当于每天6,849人，每分钟5人申请。而那些能够成功进入谷歌的申请者通常要经过4轮严格的面试。面试时问的问题千奇百怪：多少高尔夫球可以装满一辆校车？有8只球，7个重量一样，一个更重。用一架天平，怎样只测两次就能找出重球？看似是脑筋急转弯儿，实际考察的是一个人解决问题的能力和思考问题的想象力。谷歌认为，你的思考过程以及在压力环境下迅速反应的能力比答案本身更为重要。正是如此，谷歌才坚持在招募中注重能力而不在乎经验。一个超级公司需要超级人才。一个庸才，可能拖累整个团队。力争每一个员工都是精英人才，这便是谷歌的思路。

谷歌人效分析部（people analytics）的主管萨梯（prasad setty）曾经说道：“我们的员工招募过程令人筋疲力尽，我们通过各种方式折磨应试者。而一旦他们进入谷歌，就会感受到一种家的氛围。把员工当家人，意味着培养他们，帮助他们发展，确保他们实现自己的全部潜能”。谷歌拥有像顶尖大学里研究生院那样的学习型文化。来自世界各地的著名研究人员受邀定期到谷歌做讲座，帮助工程师们持续学习，更新知识。同时，谷歌给工程师们足够的自由，去探索和创新。谷歌最为著名的政策，莫过于给予工程师20% 的时间，去做自己喜好的事情和项目。在自己家里，总要有些自由。

企业员工的归属感

家文化可以增进员工的归属感，能够帮组员工更好地平衡工作与家庭生活的矛盾和冲突。在固锝电子董事长吴念博倡导下，幸福企业计划落实到企业最基层的班组。一个班组七八个成员，构成企业大家庭中的一个“小家”。公司定期进行“幸福班组”和“幸福领班”的评选。为了增进员工的归属感，公司逐步出台各类有关职工关怀的制度措施，比如，新员工入职培训、员工心理疏导、礼仪引导、读书小组、生日庆祝会、各种娱乐健身活动等等。

固锝最为具有特色的做法应该说是其影响深远的义工队伍。大约60%的员工参与了各种义工活动，打扫厂房，回收资源，到公司自己的果园菜地劳动，给其它员工提供生活服务等。这些活动，即丰富了员工本来单调的业余生活，也给他们带来了某种主人翁的意识和自觉，增进了大家的亲近感和凝聚力。而且，义工的范围不仅限于企业内部，固锝还积极鼓励员工把幸福传播到社会这个大家庭中。数以百计的固锝义工走入社区，开展多种多样的公益活动和慈善活动，不仅增进了自身的荣誉感，而且也获得了社会的好评，提升了固锝的社会形象。

固锝家文化的核心主题是孝道。公司设立“孝亲电话吧”，员工每周可以免费给家乡的父母家人通话联络。如果员工有80岁以上的父母亲，公司每月会有相应的补贴。员工的部分津贴或奖金，也会由公司直接送到员工父母手中。 公司还鼓励和倡导苏州本地的员工回家给夫妻双方的老人洗脚、捶背。此外，固锝义工还坚持每月走进敬老院为老人们送温暖。 员工生日庆祝会上，也会播放倡导孝道的电影和节目，鼓励员工不忘父母恩德。为了免除员工子女读书的后顾之忧，固锝为员工建立了自己的“幸福爱心园”，聘请专职幼儿园和小学老师进驻厂区，在员工上班期间指导和协同公司的义工们照顾员工子女。公司还为员工子女提供一定的学费补贴，从小学直至大学。

如果说从事生产线工作的固锝员工相对容易管理和统一思想的话，像谷歌员工那样高智商的精英群体大概应该是难以轻易被说服和操纵的。然而，谷歌待遇优良，氛围自由，强手云集，阵容豪华，实在是令人向往，难以拒绝。也许，能够与之为伍，本身就是一种荣耀和成就。于是，人才趋之若鹜。能够加入谷歌，员工不仅为自己的精英身份骄傲，同时也确实投入到了一个关怀备至的大家庭的怀抱。谷歌的优厚薪酬显著地高于同行的平均水平。多种免费的福利待遇，从餐饮、健身、教育、到医疗服务、儿童托管、洗衣和理发等生活服务，使得他们不必为个人生活琐事担忧，能够全心全意地专注于做自己的工作。整个公司，就像一个成年人的游乐场，保证员工在工作之余有足够的事儿可以打发时间。

如此，以企业为家，意味着一天到晚泡在企业里，浸淫在企业刻意营造的轻松氛围中，无时不刻都在或多或少地进行与工作潜在相关的活动。仔细想想，这等于是大家集体主动自愿加班。当年，日本实行终身雇佣制的企业里，大家下班之后一起聚众喝酒时聊的很多话题也是与白天的工作有关。无论如何，谷歌员工的优越感是显而易见的。他们不仅在上班时有优雅的环境，舒适的空间，周到的服务，在出差时也比其他公司待遇优厚，尊崇有加。而这些福利待遇，大多数是只限于对谷歌的正式员工的。他们才是真正的自家人。对于那些同在谷歌工作的临时工和外包服务人员，谷歌还是内外有别的。而这些外来人员的抱怨和艳羡，更加提振了谷歌员工的自我优越感以及对谷歌由衷的归属和认同。他们才是这里的主人。

家文化的控制作用

大家通常会认为，有了明确的规章制度和标准流程，企业的正规化管理自然会使得企业运营顺畅有序。其实，在某些情况下，以价值观和理念为基础的控制往往更为深入和有效。除了长期承诺与归属感，家文化最大的作用，就在于它所倡导的核心理念以及所促成的员工间近距离频繁接触可能有利于企业对员工的管理和控制，有利于员工的自省自律和自我组织以及互相之间的监督和控制。企业无疑希望通过长期承诺和归属感激发员工的积极性和创造性，但最为直接的经济利益可能恰恰来自于高效控制所带来的成本节省。

我们先看固锝。首先，孝道是中国社会长期的伦理传统。它背后隐含着对长者和权威的敬畏与尊崇。对孝道每天不断的渲染和强调，会帮助员工主动反思和内省，使其行为更加符合组织所提倡和褒扬的行为规范与价值预期。其次，企业的实际作为（比如将某些补贴和奖金直接寄给员工父母）也会对当事人形成外在的压力。如果一个员工怠工或者企图跳槽，她首先会受到来自自己家庭的劝说甚至谴责，会感到自己不明事理，忘恩负义。再次，无论是在工作中还是业余时间里，员工之间的高密度和高频率交往，意味着每个人几乎时刻都在别人的观察之下说话行事。稍有言行不当，便会随时引来别人主动的“关怀和帮助”，你连持续心情低落的机会都难得有。在家庭里，不允许对别的成员麻木不仁，无动于衷。

应当说，这种无处不在的监督机制不仅有效而且廉价，大大地降低了各类管理成本。比如，为解决食物浪费问题，食堂在餐具退还处用不同颜色鲜明地标出两条通道。一条是“无残食”，一条是“有残食”。 几天下来，你就不好意思剩饭了。你往那条通道走？大家都眼巴巴、直愣愣地看着你呢。你老走“有残食”通道，等于公然高喊“我是个浪费犯”挂牌子游街。你怎么能浪费自家的粮食呢？！实际上，与家文化紧密相连的是管理的一个最基本的道理和准则：问责（accountability）。也就是，每件事的执行和每个角落的管理要落实到具体的班组和个人。厂房楼顶空地的每一小块空间都有义工包干负责打扫，更不用说车间内部的工作区了。果园里的每棵果树也都有专人承包，负责义务培育和看护。有位员工为了使自己负责的小树显得精神抖擞、引人瞩目，不惜自掏腰包买啤酒给小树擦身洗澡。这是一种爱家、爱自己的责任感和荣誉感。难怪吴念博董事长声称：企业家如果能够把员工的教育和企业的社会责任放在第一位，不仅能够做到利润最大化，社会也将更加和谐，这样也才会产生未来立足于世界的典范企业。

而在谷歌，这种控制通常不是直接反映在岗位责任制或者各类成本节省上，而是大家都在互相较劲，暗中攀比，争取能够比其它部门或者自己的同事更快更好地推出有价值的创新项目。

家文化的潜在问题

企业的家文化，并不总是曼妙优雅，皆大欢喜。正像所有的家庭都自然会有矛盾和冲突一样，营造家文化的企业也会面临各种相应的挑战。首先，长期下去，过分优厚的待遇，会从激励机制变成保健机制，被认为是理所当然，从而逐渐失去其荣誉感和激励作用。其次，表面和谐的家庭氛围，可能使企业员工习惯于避免冲突，使企业的管理层难以直面经营中存在的各种棘手问题。再有，家文化也在很大程度上意味着思维和行为的同质化。在企业面临重大挑战时，这种同质化会导致企业缺乏对多种视角的欣赏以及对不同应对方案的考量。如果领袖在关键时刻决策失误，很难有足够的纠偏机制去弥补和挽救。还有，对于员工而言，长期在家文化中熏陶驯化，一旦需要离开企业独立生存或者另投门户，很难适应新的环境所带来的不熟悉的刺激与冲击。他们往往喜好沉湎于往日的温情和既有的习惯，并抱怨新环境的世态炎凉、冷酷无情。

在谷歌，随着公司的不断壮大，各种管理弊端也开始显现。早期过分分散的管理架构和过于自然有机的项目规划，使得某些员工感到无所适从，缺乏导向，觉得自己的才能得不到充分的利用和有效地发挥，有些人浮于事、大材小用。比如，给予员工20%的自由时间去做自己喜欢做的事情，曾经备受推崇。然而，事实表明，这一宽厚的待遇和良好的企图，并没有直接导致多少创新项目的产生，如今已经被逐渐搁置。取而代之的是更加井然有序的组织架构和主题明确的专人主导的创新项目。

虽然谷歌对员工关怀细致入微，使得很多人以企业为家，倍感忠诚，但也有部分员工对此稍有微词：谷歌给你提供优厚的待遇，不就是让你没完没了地为其工作么？你一睡醒就直奔办公室，因为那里又可口的早餐等着你。然后你开始工作，时不时地喝点咖啡，跟你的同事聊天，到健身房活动活动。你还没缓过神呢，已经是晚上11点了。如果你不主动有意识地规划你的时间，工作会很快地占据你的整个生命。 你生活的大部分时间都花在跟谷歌的同事一起吃谷歌的食物，穿戴谷歌的设备，用谷歌的专用语交谈，用谷歌手机在gmail上发邮件，直到你对谷歌之外的世界无从感知，你生活的每一个角落都在不断地提醒你：去谷歌之外的任何地方都是没有意义的，离开谷歌绝对是脑残。一旦你经历了谷歌之后，你很难再适应谷歌以外的环境和习惯。

如果说苏州固锝电子的大都数员工并没有多少其它职业选择的话，谷歌的精英们还是颇有市场的，尤其是硅谷的新兴公司层出不穷，给大家带来足够的诱惑和想象空间。如何持续吸引和保留顶尖的人才，尤其是在外部人才市场竞争日趋激烈的情况下，正在考验谷歌的管理层。待遇优厚，温暖如家，自然令人愉悦，但职业人士最终还是希望能够人尽其才、建功立业。谷歌确实为你的付出支付了很高的工资和良好的待遇。但那是你的时间和精力，而公司却不是你的。现在有那么些人离开谷歌了，他们要自己创业。他们意识到可以用自己的技能和努力去构建自己的公司。

谷歌能够做的，也许是进一步提升其管理能力，让那些职业工程师们一直感到在谷歌是最好的职业选择。至于那些坚持要创业的人，也许谷歌应该给他们更多的在企业内创新的空间。大家庭之内是可以有多个小家相对自由地独立门户的。对于执意要走的创业者，也没必要只把他们当成“前雇员”，现在时髦的说法是“终生校友”。也许，他们创了业，会再卖给谷歌。

无论是在商言商，还是企业如家，对所有的公司，最终的检验，也许就在于它能否持续创新。创新总是由少数人引领和践行的，其他的人只是在后面跟着跑。突破性的创新，尤其困难，甚至可遇不可求。兴风作浪者少，顺势冲浪者多。前人栽树者寡，后人乘凉者众。谷歌大肆招募天才，使之工作如在家一样自然，其意正是在于增加造浪者和栽树者出现的几率。然而，也许有人会问，谷歌招募的这么多牛人到底贡献了什么创新？有哪些重大创新是谷歌人自己弄出来的。到底是谷歌有钱有闲养这么多高价天才，还是这些高价天才给谷歌带来了更加的辉煌？家文化到底能走多远？

本文以“从谷歌到固锝：家文化的逻辑”为题刊登在《清华管理评论》2015年第9期。

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